聯想的進退與選擇，非深入無可理解
在收購IBM
PC之前，聯想的高級管理團隊已經將所有困難與挑戰全部清晰梳理過一遍，柳傳志將其歸納為三方面挑戰：
第一，品牌的風險與市場流失的風險。IBM的產品Think
Pad到了一個中國股東手里，原來的客戶還認不認？還會不會買？這是一個大風險。
第二，員工流失的風險。買回來的東西不是固定資產，主要是買回來的管理架構，原來的員工會不會承認新的股東，或者新的管理層、新的董事局？
第三，最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題。
有如此清醒的問題意識，再來理解新聯想的領導者搭配，答案自然明確。品牌與市場流失風險，以及員工流失風險，顯然也在此結構性的安排下被迅速而成功地化解。那么，文化磨合問題呢？比如新聯想的工作語言究竟是漢語，還是英語？那些無數未必被局外人所理解的細節，卻是構成文化磨合中最主要的部分。當然，這是領先者聯想公司為中國企業與中國公眾能夠提供重要經驗的來源，也是我們觀察這家有5年國際化進程的公司的關鍵部分。
但是，如果僅僅將聯想視為國際性公司中外文化磨合的經驗供給者——將一個公司的副產品當成重點，我們也未必能夠真正理解這家期待自己“偉大”的公司，聯想拓展自己的疆域，其自身的核心動力非常簡單：贏！
贏，作為一家公司的氣質內核，其實未必那么容易被注意。媒體和公眾，或許更容易記憶的卻是聯想的虧：2008～2009財年，聯想全年凈虧2.26億美元。非常有意思的是，這一年度數據，依慣例是每年5月底發布，但在2009年初，聯想應對之策已經完成：柳傳志重任聯想集團的董事長，而楊元慶則出任CEO。一般的媒體解釋是：柳傳志再次出任董事長，是對聯想集團穩定信心的重要保證。同樣出乎意料，當本刊記者就此詢問柳傳志時，他對自己重任董事長價值的解釋，重點并非信心，而是：“終于讓楊元慶成為集團的CEO了！”柳傳志清醒而明確：穩定的信心，最多是對中國員工而已。