前言
第一章
企業的創新阻礙
在許多注重創新的公司，創新需要超過了創新能力。一項研究統計揭示：雖然96％的管理人員把創造力視為企業不可或缺的要素，但只有23％的人成功實現了“創造力是構成企業不可分割的一部分”。沒有創造力，就沒有創新。
創新需要與創新能力之間的鴻溝
問題一：對創新的誤解
問題二：誰來對創新負責？
問題三：混淆創新和創造
問題四：缺乏框架
問題五：缺乏控制
問題六：缺乏協調
問題七：缺乏客戶關注
第二章
A-F模型概述
企業要是沒有人負責創新，就很難在創新上有所成效，因為企業負責人都僅僅關注于日常經營活動。在商業領域，這是一個很重要的因素，是可以解釋創新型公司數量稀少的原因。
為什么組織機構要講方法？
通過創新過程解決問題
創新活動必須是連續的
創新過程：人員角色與創新階段
應用舉例
第三章
發起者（A-F模型之A）
創新發起者是發動機，其職能是使公司擺脫常規的、系統的模式，遠離日復一日的工作模式。公司中如沒有人發起創新，就不會有創新過程，這是一個鐵打的事實。
發起者的定義與職能
關乎創新過程成效的三個條件
發起者的類型
綜合型發起的分類
什么類型的創新發起是最好的？
第四章
搜索者（A-F模型之B）
信息搜索者不僅在早期創新過程階段要認真搜集信息，而且在整個過程中必須保持積極的態度，為創新團隊提供信息。
搜索者的定義與職能
B至C：創新診斷
B至D：技術和設計解決方案
B至E：營銷模式
收集信息的方式與方法
第五章
創造者（A-F模型之C）
世界上充滿想法，而這些想法本身沒有多大價值。重要的是我們能夠使它們變得新穎、有價值以及相互關聯起來。創造者應不僅僅提出想法，也應該確保所提的想法是合理可行的，并且可增加客戶的價值。
創造者的定義
誰是創造者？
創造性人才的特點
創造性思維的工作方式
怎樣產生好想法？
各種創新方式對應的最佳信息搜索方法
創新方法與信息搜索方法評估
從想法到概念
第六章
發展者（A-F模型之D）
營銷人員需要掌握一定的專業技術知識，研發人員也需要了解消費者或客戶知識。雙方都必須學習一些對方的技術術語，也就是說，這種業務多語性對于他們之間的溝通至關重要。
發展者的定義
發展者來界定概念和定義
堅持概念
如何一步一步地推進開發工作？
重要特點權衡后的解決方案
第七章 執行者（A-F模型之E）
抵達山頂就像想法的實現，但這是不夠的。抵達山頂之后，創新的另一面是想法的執行，這是一個更大的挑戰。跟雷尼爾山登頂一樣，冒險活動的另一面實際上更加困難。
執行者（A-F模型之E）
執行者的定義
如何選擇執行者？
最佳執行的關鍵投入及特點
營銷方案
實施預案
實際執行：行動計劃
執行后：重復與改進
KPI的演變
第八章
促進者（A-F模型之F）
促進者在成本失控時負責終止創新進程，在發生差錯時負責糾正并保持正軌，避免偏離目標或預算。我們應該記住，成功創新的秘訣之一是失敗要快，越早費用越少。
促進者的定義
誰是促進者？
促進的類型
評估和選擇替代性想法或概念的系統
快速啟動停滯創新過程的系統
審批和分配財力及投資的系統
批準或否決的標準及層次組合
設定投放目標的工具
第九章
使用A-F模型設計創新過程的優點
目標的確定同創新發起有關，調研同信息搜索有關，想法產生同創造力有關，評估與出資有關，發展及推出在我們模型中屬于發展者及執行者的任務。
A-F模型的優點
利用A-F模型設計創新過程
過程協調
從方法到方案
結論
第十章
創新規劃
使用本章所介紹方法的公司績效要優于那些沒有采用這些方法的公司。通過制訂創新規劃，寶潔的創新過程在一開始就符合公司的目的、目標、戰略及指標要求。
創新規劃的要素和方法
企業經營診斷
與公司的使命、目標及整體戰略相匹配
創新目標
確定創新戰略
實施創新戰略
第十一章
創新指標
現在創新已經成為關系一個企業生存的根本政策。很多企業已經意識到，他們需要特定的工具來診斷是否做好了創新準備工作，也需要工具來衡量創新戰略的成效。
創新指標的定義
如何使用創新指標？
有多少公司使用創新指標？
指標的類型
指標組合
指標的復雜組合
指標和目標
第十二章
如何培養創新文化？
創新文化雖然不像工序那樣具體可見，但也是完全可認識的。具有創新文化的公司會顯露出對創新的興趣和熱情，這樣的公司中想法無處不在。
創新文化的定義
文化創建者
妨礙創新的組織內因素
激勵創新的組織內因素
對創造力普遍性的誤解
溝通的作用
多元文化和職能跨越
其他需考慮的重要因素
創建創新文化的步驟
第十三章 激勵與獎勵
公司所犯的最大錯誤之一是把管理人員激勵機制過于直接地同具體的創新指標掛鉤。把薪酬同創新措施的難度掛鉤也可能導致管理人員以冒險的方式執行創新。
創新激勵的定義
激勵類別
獎勵標準
誰來頒獎？