曾經風光無限的直銷銀行，如今正迎來集體退場的時刻。從獨立運營到回歸母行，從創新試驗田到資源整合，這場席卷銀行業的深度調整背后，是數字化轉型進入深水區的必然選擇。隨著郵惠萬家銀行被郵儲銀行吸收合并，全國獨立法人直銷銀行僅剩百信銀行一家，標志著銀行業數字化發展正式從“多點開花”的探索階段，邁入“集約融合”的新周期。

潘悅 制圖

退場進行時：從獨立運營到整合回歸

郵惠萬家銀行于2022年1月7日成立，注冊資本為50億元。郵儲銀行在公告中闡述了吸收合并的三點主要考量：一是實現戰略整合，將郵惠萬家銀行的線上運營經驗融入母行體系；二是優化資源配置，使人才隊伍獲得更廣闊的發展平臺；三是降低整體管理成本。吸收合并完成后，郵惠萬家銀行的全部業務、資產及債權債務均由郵儲銀行承接。

財務數據顯示，2022年至2024年期間，郵惠萬家銀行的凈虧損從1.62億元擴大至4.15億元，三年累計虧損超8.4億元。盡管截至2025年6月末，其資產總額達到120.05億元，但仍難以抵消持續的虧損壓力。與此同時，郵儲銀行自身的數字化能力快速提升，手機銀行已成為核心服務渠道，線上業務架構日益完善，獨立運營的直銷銀行逐漸顯現出資源重疊與成本壓力。

業內分析認為，終止郵惠萬家銀行的獨立運營，不僅有助于郵儲銀行降低管理成本，還能將其積累的人才與優秀經驗整合進母行大局，為線上業務注入新動力，形成“1+1＞2”的協同效應。

素喜智研高級研究員蘇筱芮指出，從產品角度看，郵惠萬家銀行缺乏具有市場競爭力的業務，產品同質化問題突出，業績表現反映出其難以適應激烈的行業競爭。在市場因素驅動下，退場成為必然選擇。合并后，郵儲銀行需重點關注存量業務的平穩銜接、人員整合與員工權益保障。

郵惠萬家銀行的退場并非孤例。近年來，已有超過20家銀行關?；蛘掀煜轮变N銀行業務。2017年8月，平安銀行整合手機銀行、直銷銀行與信用卡APP，推出平安口袋銀行；2018年，工商銀行停用直銷銀行品牌“融e行”；2019年初，浦發銀行將直銷銀行功能并入手機銀行APP；同年12月，南京銀行合并升級手機銀行與“你好銀行APP”；2022年6月，恒豐銀行下線“一貫APP”并關閉相關服務；今年6月，國內首家直銷銀行——北京銀行直銷銀行于今年6月將其App服務遷移至“京彩生活”手機銀行……

一系列動作表明，直銷銀行已整體進入依托母行移動生態的融合發展新階段。隨著郵惠萬家銀行被吸收合并，全國獨立法人直銷銀行僅剩百信銀行一家。不難看出，作為一種不設實體網點、完全依托互聯網與移動終端獨立運營的商業銀行模式，直銷銀行正迎來深刻轉型。

式微探因：多重因素制約發展

從曾經的“百家爭鳴”到如今的紛紛退場，直銷銀行數量急劇收縮。業內普遍認為，其式微源于多重因素：缺乏獨立戰略與清晰市場定位、監管政策趨嚴以及業務同質化等，共同限制了其發展空間。

“直銷銀行初興之時，憑借無網點運營的優勢，能夠提供更具競爭力的存貸款價格和更低費率?！币晃还煞菪须娮訕I務部門負責人告訴記者，然而受制于組織架構、母行資源投入及市場競爭，直銷銀行始終未能構建完整的服務生態，形成獨特競爭力，其服務內容與商業銀行手機銀行高度重疊，導致重復投入與資源浪費。

蘇商銀行特約研究員薛洪言同樣認為，直銷銀行的式微主要源于2020年后手機銀行的全面崛起。早期，直銷銀行作為商業銀行試水移動互聯網的“試驗田”，承擔了數字化轉型的探索使命。但隨著手機銀行在用戶體驗、業務場景和技術架構上持續升級，直銷銀行的獨立價值被大幅稀釋。當手機銀行能夠滿足用戶全流程需求時，直銷銀行作為“過渡形態”的階段性任務便告完成。

此外，監管環境的收緊亦為重要因素。2025年是新修訂的《中華人民共和國反洗錢法》實施首年，作為中央金融工作會議后出臺的首部金融法律，新法推動反洗錢工作進入新階段，對金融機構提出更高要求。直銷銀行開設的二、三類賬戶因遠程開戶、無法臨柜審核，風控相對薄弱。加之賬戶限額較低，客戶使用不便，業務規模難以擴大，收益受限。

破局之道：數字化轉型與生態重構

從早期多家銀行布局獨立數字金融子公司，到如今頭部機構紛紛轉向“一體化運營”，銀行業數字化已告別“多點開花”的探索期，進入“精耕細作”的深水區。

直銷銀行的發展軌跡，本質上是銀行業數字化轉型的縮影。薛洪言指出，金融數字化的終極目標并非簡單的渠道創新，而是深度的生態重構?；仡欀变N銀行的發展歷程，不僅是業務模式的變遷，更是銀行業在數字化浪潮中不斷探索的寫照。

博通咨詢金融業資深分析師王蓬博認為，獨立法人直銷銀行若想脫穎而出，僅憑法人資格遠遠不夠。未來，能否為客戶提供更具價值的產品和服務，才是決定其立足的關鍵。真正獨立運營，意味著與母行實現管理、業務、人員的全面隔離，真正做到純線上化，而非淪為原有業務的附屬渠道。

面對行業數字化轉型的深化與用戶需求的持續變化，薛洪言建議，直銷銀行需探索新的發展路徑。一方面，可通過培育特色業務、打造差異化服務，以“小而美”的模式成為銀行體系的有益補充。例如，深入洞察用戶需求，提供定制化、個性化的金融產品，增強用戶黏性。另一方面，整合資源，將直銷銀行功能融入手機銀行，實現服務集中與效率提升，同樣是一條可行之路。

在上海金融與法律研究院研究員楊海平看來，傳統商業銀行的下一步數字化轉型，應充分發揮線下渠道優勢，將“線上+線下”服務作為重要基礎。銀行需積極融入政務、生產、生活等多元場景，利用數字技術構建符合實際的服務生態。